Das Geheimnis des Erfolgs

Die TOMORROW FOCUS AG ist erfolgreich. Doch dieser Erfolg ist kein Zufall, er beruhtvielmehr auf einer Art Masterplan. Managementberaterin und Unternehmensinsiderin Marion Wolff blickt hinter die Kulissen der TOMORROW FOCUS AG, um zu beleuchten, welche Aspekte das Unternehmen ihrer Meinung nach auf die Erfolgsspur geführt haben. Zudem ergründet sie, wie der Masterplan moduliert werden muss, um den Erfolg auch in Zukunft nachhaltig fortzuschreiben.

2005 bis 2010
Annahmen zu den Erfolgsfaktoren: Es ist eine spannende Aufgabe, auf fünf Jahre Strategie- und Organisationsentwicklung bei TOMORROW FOCUS zurück zu blicken und die Erfolgsfaktoren der Organisation kurz und prägnant zu benennen, die wirklich ausschlaggebend waren für die positive Entwicklung. Was ist die sinnvollste Denkstruktur? Überlegungen zu den einzelnen Organisationseinheiten, deren Entwicklung und die Konsolidierung dessen? Sind das die Erfolgsfaktoren der TOMORROW FOCUS AG? Sollte man die Kriterien der alten St. Galler systemorientierten Managementlehre nach Ulrich nutzen? Die des neueren Strategiemodells der Harvard Business School (nach Andrews)? Oder doch die des noch neueren General Management Navigators von Müller-Stevens? Und ergeben die stärksten Ergebnisse daraus dann die Erfolgsfaktoren der TOMORROW FOCUS AG? Überlegungen zu den Stärken der Mitarbeiter, der (de)zentralen Führungskräfte, der Vorstände und des Aufsichtsrats – sind das die Erfolgsfaktoren der TOMORROW FOCUS AG? Schafft die systematische Analyse einzelner Akquisitionen Klarheit zu den Erfolgsfaktoren? Da sich keins der systematischen Denkmodelle wirklich für ein umfassendes Bild anzubieten scheint, nachfolgend also einfach die Perspektive eines Moderators, der über verschiedene Dialoge und Workshops innerhalb unterschiedlicher Einheiten die Gesamtorganisation TOMORROW FOCUS AG kennenlernen durfte.

Fokus auf Human Ressources
Seit 2005 wurden nachhaltige Personalentwicklungsmaßnahmen installiert – der Impact ist deutlich sichtbar. Die Einführung von Entwicklungsprogrammen, wie der ‚3x3‘-Seminarreihe, in der angehende Führungskräfte die Grundlagen für den verantwortungsvollen Umgang mit Mitarbeitern an die Hand bekommen, wird von den Mitarbeitenden wertgeschätzt. Sie stärkt zudem die Wirksamkeit der Führung der TOMORROW FOCUS Führungskräfte insgesamt. Dies ist über die Entwicklung der Werte in der regelmäßig durchgeführten Mitarbeiterbefragung deutlich ersichtlich. Der konsequente Einsatz von Assessments in der Führungskräfteauswahl trägt genauso zu wirksamer Führung bei, wie die Umsetzung eines fairen Feedback-Prozesses über ein mindestens jährlich zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern geführtes Zielvereinbarungs- und Feedbackgespräch, genannt ‚ZUF‘. Im Vergleich zu 2005 hat sich die organisationale Reife damit, vor allem durch konsequente Personalentwicklung, deutlich erhöht.

Bewältigung des Strukturen-Dschungels
Die Organisation hat sich klar strukturiert, die relevanten Funktionen bei Mutter und Töchtern sind oder werden besetzt. Die Ausrichtung hin zu einer Holding wurde vollzogen, personelle Doppelbelastungen der Vorstände, die gleichzeitig als Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft fungierten, wurden durch Einstellung bzw. Benennung neuer Geschäftsführer beendet. Aufgaben und Rollen sind implizit verstanden. Mit der für eine „Segeljacht TOMORROW FOCUS AG“ notwendigen Flexibilität wird mit täglichen Herausforderungen umgegangen. Die Emotionalität mancher Schnittstellen ist einer professionellen Lösungsorientierung gewichen und gibt so Raum für die Fokussierung auf das gemeinsame Ziel.

Dezentralisierung
Die Etablierung einer dezentralisierten Organisationsentwicklung ist ein weiterer, deutlicher Erfolgsfaktor. Das Commitment aller Geschäftsführer, sich gemeinsam mit ihren Führungskräften mindestens jährlich strukturiert mit der Gesamtentwicklung ihrer Organisationseinheit und deren strategischer Ausrichtung zu beschäftigen, hat einigen Beteiligungen einen regelrechten Entwicklungsboost gegeben. Dieser ist vor allem durch die gemeinsam geschaffene Klarheit und Orientierung der Führungskräfte und Mitarbeiter und die Fokussierung auf das explizite Ziel der Organisation entstanden.

Fachliche Exzellenz
In fast jedem Bereich der TOMORROW FOCUS AG und ihrer Beteiligungen gibt es jene Kompetenzträger, die sich jede Organisation wünscht. Die TOMORROW FOCUS Gruppe hat sie – mehr als andere. Manchmal sind sie über ihre Einheit hinaus bekannt, manchmal arbeiten sie im Hintergrund. Sie designen, entwickeln, vermarkten, präsentieren und lieben dabei das, was sie tun. Auch wenn ihre Umgebung in Unruhe gerät, treiben sie weiter ihre exzellenten Ideen und Beiträge voran. Ein weiterer entscheidender Erfolgsfaktor der TOMORROW FOCUS Gruppe.

Sensoren und Serendipity
Und dann ist da noch das Vorstandsteam, das in den letzten fünf Jahren einen Sensor für Risiken und Opportunitäten bewiesen hat. Kann man das als Kompetenz bezeichnen? Ist es nicht zu implizit für den Versuch einer rationalen Erklärung der Erfolgsgeschichte einer Organisation? Vermutlich kommt das auf den Blickwinkel an. Neben vielen anderen Wissenschaftlern beschreibt Storch, dass die Qualität von Entscheidungen durch – und ich vereinfache jetzt die wissenschaftliche Formulierung – einen Dialog von Kopf und Bauch deutlich erhöht wird, egal, ob dieser implizit oder explizit stattfindet. Spannend ist in diesem Zusammenhang auch der Begriff der Serendipity, den Walpole 1754 in der englischen Sprache etablierte und der im Buch „Corporate Creativity“ von Robinson & Stern differenzierter beschrieben ist. Der Begriff beschreibt in der ursprünglichen Definition die Entdeckung neuer Erkenntnisse durch „glückliche Zufälle“, die aber keine Zufälle sind, sondern über die implizite Verbindung verschiedener Informationen oder Beobachtungen entstehen. Insofern möchte ich von einer Kompetenz sprechen, der Fähigkeit zu Serendipity als einer der Erfolgsfaktoren der TOMORROW FOCUS AG.

2010 bis 2015
Vier Thesen für eine nachhaltige Erfolgsgeschichte: Nach dem Rückblick stellt sich die unmittelbare Frage des Ausblicks. Was werden die relevanten Kriterien sein, die das geplante Wachstum ermöglichen? Von 100 Millionen Euro auf 250 Millionen – eine solche Entwicklung bringt die Organisation in ein neues Spielfeld. Wie ist das zu erreichen? Eine zweite HolidayCheck finden – Serendipity in der Akquisition? Ich bin überzeugt von der Kompetenz der Organisation in der Suche und Selektion von Beteiligungen – trotzdem passiert Serendipity nicht immer gerade dann, wenn man es braucht. Neben der Akquisition neuer, geeigneter Beteiligung(en) stellen sich zwei Fragen: Die Frage nach den internen Hebeln, die zu Hockey Sticks (starken Wachstumsschüben) führen und die Frage nach den „Enablern“, welche ein solches Wachstum organisational ermöglichen.

These 1: Kein Hockey Stick ohne Genese
Internationalisierung ist einer der definierten Wachstumshebel der TOMORROW FOCUS AG und viele Schritte sind bereits umgesetzt. Um die ersten Erfolge und die noch anstehenden Bemühungen in aller Breite wirksam werden zu lassen, sollte Internationalisierung deutlich breiter gedacht werden, nicht nur von denen, die operativ dafür verantwortlich sind: Internationalisierung und die Lust auf Internationalisierung muss Teil der DNA der Organisation sein. Im operativen Geschäft heißt das, provokative Fragen zu stellen und diese handlungsorientiert zu beantworten: Wie konsequent richten sich die Supportfunktionen auf die Unterstützung der Internationalisierung aus? Wie konsequent werden Ressourcenverteilungen vorgenommen? Wie hoch ist die Management-Attention? Welche unterstützenden Netzwerke werden genutzt? Wie breit ist Internationalisierung im Ziel- und Incentivesystem der Führungskräfte verankert? Welche relevanten Kompetenzen werden im Hinblick auf Internationalisierung zentral und dezentral systematisch aufgebaut? Welche Kommunikationsgefäße werden zur Unterstützung von Internationalisierung etabliert?

These 2: Wer exzellente Mitarbeiter anzieht und bindet, kann den meisten Problemen des Marktes gelassen entgegensehen
Zentraler Enabler für Wachstum sind die Menschen, die ihn umsetzen. Die TOMORROW FOCUS Gruppe hat unter anderem mit dem Leadership-Programm, der Mitarbeiterbefragung und dem ZUF-Prozess bereits einen starken Fokus auf Mitarbeiterorientierung und Personalentwicklung gelegt. Mit dem Wachstum ergeben sich neue Herausforderungen: Wie können Karrierepfade für Fachexperten aussehen? Und: Wie wird die Führungs- und Managerialkompetenz des mittleren Managements, welches sich in Wachstumsphasen ganz neuen Verantwortungen gegenüber sieht, weiter gestärkt? Wie systematisch wird TOMORROW FOCUS-übergreifende Entwicklung betrieben, um Mitarbeiter inhaltlich aber auch hierarchisch fördern zu können? Exzellenz im Team braucht ein gemeinsames Teamverständnis: Beschreibt man TEAM als „Together Each Achieves More“ muss die Frage beantwortet sein, was exzellente Mitarbeiter bei TOMORROW FOCUS mehr erreichen können als in anderen Organisationen.

These 3: Explizieren der Kernkompetenzen gibt klare Orientierung
Heterogenität zu managen muss mehr Spaß machen als Homogenität, viel mehr Spaß. Wenn man sich die Zusammensetzung der TOMORROW FOCUS Beteiligungen ansieht, findet sich ein spannendes Gemisch von Firmen in sehr unterschiedlichen Reifegraden. Dies stellt besondere Anforderungen an das Vorstandsteam, welches mit unterschiedlichsten Geschäftsmodellen, Fachinhalten, Aggregationsniveaus und Problemstellungen umgehen muss – kein Problem, aber eine hohe Komplexität. Weiteres Wachstum fordert expliziter als bisher Klarheit in den Fragen zur Kernkompetenz und Mission der TOMORROW FOCUS AG: Worin sind wir besonders gut und was ist unser Zweck und Auftrag? Dabei geht es weniger um angemessene Dividendenausschüttung, Profitabilität oder ausreichend Liquidität, als vielmehr um den Existenzgrund (siehe Glasl) bzw. die Identität der TOMORROW FOCUS Gruppe und die entsprechende Ausrichtung.

These 4: Gemeinsame Identität hebt Synergien
Auf verschiedenen Ebenen wurde die Frage der Synergien der TOMORROW FOCUS Gruppe bereits diskutiert. Gerade bei weiterem Wachstum wird die Nutzung von Synergien noch relevanter. Dabei sehe ich diese weniger in den klassischen Feldern (z.B. Einkauf), sondern eher im Knowledge und Successful Practice Sharing zu zentralen inhaltlichen Fragen wie z.B. Diversifizierung, Usability & Produktdesign, Vermarktungsentwicklung, etc. In „knowledge sharing organisations“ werden Fehler nur einmal gemacht. Und: Wie viele Organisationen bieten die Möglichkeit, intern einen top Usability-Experten für einen Monat auszuleihen um das Produkt neu auszurichten, 10 High Performer aus der Entwicklung für drei Tage zusammen zu bringen, die mit absolut unterschiedlichen Hintergründen Zukunft entwickeln, einen Austausch auf Geschäftsführerebene umzusetzen, in dem offen Probleme präsentiert und mit breiter Kompetenz gemeinsam Lösungsansätze diskutiert werden? Eine wichtige Basis hierfür ist eine gemeinsame Identität, das tiefe Verständnis, zusammen zu gehören und für die gleichen Ziele zu kämpfen. „Wie viel gemeinsame Identität brauchen wir als Gesamtorganisation?“ ist somit eine spannende Frage für den Weg in ein erfolgreiches 2015.